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Come Sviluppare un Processo di Crescita per il tuo eCommerce

La maggior parte delle aziende cerca di crescere le performance del proprio store online affidandosi a tattiche e seguendo i trend del momento. Ne è la prova la crescente popolarità di post con titoli come “le 77 tecniche per aumentare il tuo conversion rate” o il continuo parlare di tattiche durante i meeting con esclamazioni del tipo “Ho sentito che le product recommendations sono una miniera d’oro”, “Facciamo un programma di Referral e andiamo viral” e via dicendo.

Questi contenuti e questo modo di pensare ci danno sempre l’impressione che sia sufficiente applicare nuove tattiche senza criterio e magicamente faremo decollare il nostro store online.

Purtroppo non è così. Le tattiche sono importanti, vero, ma per migliorare la performance di un eCommerce in modo ripetibile e sostenibile è necessario costruire un processo strutturato che stia alla base della crescita dello store online.

Brian Balfour, founder di Reforge ed ex VP of Growth di Hubspot dice infatti: “Stop looking for tactics first, and start focusing on establishing a growth process.”

Le fondamenta sono quindi costruite sul processo, poi vengono le tattiche.

L’obiettivo di questo articolo è quindi definire un processo fondato sui principi del Growth Hacking e della metodologia Lean ma che ho totalmente concentrato e customizzato per la crescita e l’ottimizzazione delle performance di uno store online.I temi da toccare sono veramente tanti e questo sarà il primo post di una serie di 3 articoli che andranno ad approfondire:

  1. Le fasi del processo di crescita di uno store online
  2. Quali sono i principi fondamentali del processo ed il loro adattamento per uno store online
  3. Quali sono le principali aree di impatto in uno store a cui applicare il processo

Iniziamo!

 

Parte 1: Le fasi del processo di crescita di uno store online

Il processo di crescita ed ottimizzazione si sviluppa in 3 fasi: Analisi, Pianificazione e Implementazione.

Fase I: Analisi

“Senza Dati sei solo un’altra persona con un’opinione”

Adoro questa citazione. A dirla è stato lo statistico americano William Edwards Deming, famoso per aver creato il ciclo PDCA (plan, do, check, act), una delle fonti originali da cui poi si è sviluppata la metodologia lean.

La raccolta di dati e la loro analisi è la base ed il carburante del processo di crescita di un eCommerce. È fondamentale per evitare di guidare uno store online affidandosi sul “fiuto” o sull’ “esperienza” finendo per fare meeting infiniti pieni di “secondo me” per poi prendere decisioni basate sul puro istinto. Allo stesso tempo è di vitale importanza per eliminare quella cultura di resistenza al cambiamento e alla crescita che spesso frena l’evoluzione delle aziende. Chamath Palihapitiya la definisce “lore”; in Italia è forse più conosciuta con “ma abbiamo sempre fatto così…”.

La forza dei dati e del metodo scientifico sta proprio in questo: “to dismiss the lore”, ridurre l’incertezza ed eliminare resistenza alla crescita e inutili conflitti di parere facendo più chiarezza su qual è la strada da seguire. L’obiettivo principale di questa fase è quindi raccogliere e analizzare dati sia quantitativi che qualitativi necessari per identificare insights azionabili.

Ora, poiché il processo è iterativo, ci sono due momenti cruciali in cui la fase di Analisi entra in gioco:

 

1. Assessment Iniziale

Il primo rappresenta la prima Analisi che mette in moto il processo: dobbiamo capire in che situazione si trova lo Store Online in questo momento, ovvero stabilire una “baseline” facendo un assessment totale dello Store Online. Le analisi fondamentali da effettuare sono:

  • Analisi del funnel eCommerce
  • Analisi delle attività di merchandising e commerciali
  • Analisi dei livelli di servizio (shipping, resi, customer service etc..)
  • Analisi dell’infrastruttura di raccolta dati
  • Analisi del benchmark
  • Analisi della customer base

L’obiettivo principale di questo assessment generale è quindi raccogliere e analizzare dati sia quantitativi che qualitativi necessari per:

  • Definire i macro-obiettivi di crescita e le macro-leve di crescita
  • Identificare insights e opportunità da cui derivare idee e progetti per la crescita dello Store

Le 6 analisi sono trattate più approfonditamente nella terza parte di questa serie.

 

2. Analisi di dettaglio

Il secondo rappresenta la fase di Analisi una volta che il ciclo è in moto ed è focalizzato sull’analisi di risultati di specifici test, iniziative e progetti implementati con l’obiettivo di:

  • Identificare opportunità di ottimizzazione e/o espansione dell’iniziativa in questione
  • Identificare nuove opportunità di crescita dello store
  • Fermare o cambiare direzione (“Pivoting”) all’iniziativa se i risultati non sono soddisfacenti

 

Fase II: Pianificazione

La fase di pianificazione racchiude 4 sottofasi:

  • Definizione di obiettivi e leve di crescita
  • Ideazione
  • Valutazione
  • Prioritizzazione

 

1. Definizione di obiettivi e leve di crescita

Questo step è leggermente atipico rispetto a tutti gli altri perché richiede particolare approfondimento nel primo ciclo del processo di crescita ma viene aggiornato con una frequenza minore rispetto agli altri.

Uno store online, per quanto operante all’interno di un ecosistema molto dinamico, ha un business model piuttosto tradizionale e stabile, basato sulla produzione di prodotti fisici con vendita online diretta al pubblico. Di conseguenza, le leve di crescita subiranno raramente cambiamenti, rimanendo stabili a volte anche per anni.

Allo stesso modo, i macro-obiettivi rappresentano le priorità e la direzione di medio/lungo termine verso cui vogliamo dirigerci e sono quindi più legati a vere e proprie fasi di vita dello store della durata di 6 mesi/1 anno più che ai cicli di testing e di ottimizzazione nel breve periodo.

Implementare un processo di crescita non vuol dire infatti analizzare e sparare a raffica idee il più velocemente possibile per vedere cosa funziona, ma significa applicare un processo di analisi e sperimentazione agile e focalizzato sull’ ottimizzare le aree più promettenti per la crescita del nostro store con lo scopo di raggiungere obiettivi precisi.

La regola d’oro qui è creare FOCUS SULL’IMPATTO.

Questo significa definire una strategia che permetta di identificare ed implementare le iniziative che avranno il maggior impatto sulla crescita dello Store Online nel minore tempo possibile.

Come creiamo quindi focus sull’impatto?

 

Step 1.A: definire l’equazione fondamentale per la crescita dello Store

Come prima cosa dobbiamo creare semplicità, ovvero ridurre la complessità del business a quei pochi fattori chiave, quelle metriche, che rappresentano le leve fondamentali tramite cui creare crescita per lo Store Online.

Un ottimo modo per farlo è definire quella che viene chiamata “Fundamental Growth Equation”.

E’ diversa da business a business ma per quasi tutti gli Store Online (quelli di tipo flagship) una equazione di partenza potrebbe essere:

REVENUE GROWTH = TRAFFICO x CONVERSION RATE x AVERAGE ORDER VALUE x (RETURN RATE) x REPEAT PURCHASE BEHAVIOUR x NR. PRODOTTI x INVENTORY PER PRODOTTO

La “x” ovviamente non rappresenta un rapporto matematico ma sta a simboleggiare che questi fattori combinati portano alla crescita del fatturato.

 

Step 1.B: Definiamo delle aree di priorità

Dopo aver creato semplicità (e quindi, indirettamente, focus), dobbiamo creare ancora più focus su quelle aree che hanno le potenzialità per creare il maggior impatto per il nostro store nel minore tempo possibile.

Non tutti i fattori dell’equazione hanno infatti la stessa forza di leva e la loro efficacia varia in base a molteplici variabili.

I 2 macro-concetti da tenere a mente per la definizione del focus su certi specifici fattori dell’equazione piuttosto che su altri sono:

 

A) La definizione delle priorità è strettamente a livello aziendale

Le priorità variano nel tempo e da azienda a azienda. I principali elementi che ne influenzano la scelta sono:

  • La fase di vita dello Store Online (es. Start-up vs Maturità): Un brand direct-to-consumer (DNVB) appena nato vorrà probabilmente focalizzarsi su traffico e conversion per provare l’efficacia del suo prodotto e della sua brand identity, mentre un brand maturo che vanta già un elevato volume di traffico e uno shopping path ottimizzato per le conversioni vorrà invece focalizzarsi sull’aumento dell’AOV e del repurchase rate. Le aree di priorità non sono infatti scritte nella pietra, ma sono flessibili e cambiano con il tempo mano a mano che lo Store evolve e raggiunge i suoi obiettivi iniziali.
  • La natura del business (Aquisition vs Repurchase): Un brand che vende materassi difficilmente otterrà grandi risultati investendo nel repurchase rate ed avrà sicuramente una maggiore possibilità di generare impatto creando focus intorno a traffico e conversion. Diversamente, se l’offerta principale è costituita da capsule per la macchina del caffè il focus sarà probabilmente sul repurchase rate e sulla fidelizzazione dei clienti.
  • La legge dei rendimenti decrescenti: se il conversion rate medio del settore è 2% e quello raggiunto dal nostro Store è già al 3% sarà difficile creare un miglioramento significativo di questa metrica. Per ottenere il massimo rendimento dalle nostre risorse dovremo quindi focalizzarci su un’area diversa in cui ci sono margini di miglioramento più ampi.
  • Le risorse a disposizione: Un piccolo team con poco budget dovrà necessariamente focalizzarsi su un fattore alla volta mentre grossi brand con ampie risorse economiche potranno strutturare diversi team con priorità e budget dedicati, in modo da attaccare l’obiettivo finale su più fronti contemporaneamente e creare maggiore impatto in minore tempo.

 

B) I fattori dell’equazione si influenzano a vicenda

Il business di un eCommerce è infatti fatto da un ecosistema intrecciato, una costellazione di metriche che si influenzano sempre a vicenda. Non basta quindi incrementare i vari elementi dell’equazione singolarmente ed in modo isolato; dobbiamo sempre tenere in considerazione l’effetto che questi hanno gli uni sugli altri, così da muoversi sempre verso l’obiettivo ultimo: la crescita delle Net Sales (e dei profitti).

Quando si crea focus su un’area bisogna quindi sempre valutare anche il possibile impatto negativo che le nostre azioni possono avere su altre metriche dell’ecosistema, evitando così di vanificare i nostri sforzi involontariamente. Sembra banale, ma è un errore che rallenta la crescita di molti eCommerce.

2 esempi:

  • Se la nostra priorità è l’aumento del traffico, assicuriamoci che il traffico aggiuntivo abbia la stessa “qualità” di quello esistente verificando che il conversion rate e le altre metriche del funnel rimangano invariate.
    Se la nostra priorità è l’aumento dell’AOV e cerchiamo di raggiungerlo creando dei bundle, assicuriamoci che non ci sia un aumento del return rate che ne annulli gli effetti.

Una nota sul concetto di OMTM / North Star Metric:

Ora in molti si chiederanno perché parlo di “Aree di priorità” e non invece di OMTM (o North Star Metric). Personalmente ritengo che definire una metrica prioritaria su tutte le altre intorno a cui creare focus (l’OMTM appunto) sia sicuramente un buon approccio per vari store, specialmente se in fase di Early Start-Up. Tuttavia, più lo store cresce e più il suo ecosistema di business diventa complesso. Ad un certo punto, anche molto presto, del suo percorso di crescita l’uso di una singola metrica per un sistema complesso come questo rischia di over-semplificare il funzionamento dei suoi meccanismi e le relazioni tra le varie aree di attività (e metriche).

Il funzionamento di uno store online sarà sempre dato dalla relazione tra più dimensioni che si influenzano a vicenda e necessiterà quindi di focus su più aree contemporaneamente. Ricordiamo che le metriche non sono mai isolate. Per questa ragione ho notato risultati migliori ed un controllo di gestione migliore definendo una costellazione di metriche che rappresenti le relazioni tra di esse e, successivamente, concentrandomi su un numero ristretto di aree prioritarie di questa costellazione piuttosto che su un’unica metrica.

Per approfondimenti, Brian Balfour parla di questo tema qui

 

Step 1.C: Stabiliamo obiettivi azionabili

L’ultimo passo è stabilire degli obiettivi ben definiti e azionabili. L’obiettivo finale sarà sempre quello di aumentare le Net Sales e la profittabilità del nostro eCommerce ma è un obiettivo troppo ampio. Anche se ci poniamo un target quantitativo (esempio: 10 Milioni di euro in Net Sales per l’anno in corso) rischieremmo di sentirci sopraffatti dalla generalità e dalla grandezza di un macro-obiettivo di livello così alto.

In aggiunta, il processo di crescita non ha mai fine. Non esisterà mai un momento in cui diremo: “ok, basta così!”. Per evolvere il nostro business e portarlo al livello successivo (o anche semplicemente per sopravvivere in un mercato dinamico e competitivo come quello di oggi) sarà sempre necessario creare crescita.

Per dare concretezza ad un obiettivo “macro” come può essere l’aumento delle Net Sales dobbiamo quindi spezzettarlo in obiettivi secondari, che siano azionabili ed attaccabili in modo diretto.

Definiamo così una gerarchia di obiettivi che accompagna la costellazione di metriche che abbiamo creato nei due step precedenti. L’obiettivo è “fare a pezzi” il macro-obiettivo fino ad arrivare al livello più azionabile possibile, dove l’obiettivo non è derivato dall’influenza di altri fattori ma è legati direttamente ad azioni concrete che sono implementabili in modo definitivo.

Un esempio di gerarchia di obiettivi potrebbe essere:

  • Macro-Obiettivo: Aumentare le Net Sales dello store online
    • Obiettivo Intermedio livello 1: Aumentare il Conversion Rate
      • Obiettivo Intermedio livello 2: Aumentare l’Add to Cart Rate
        • Obiettivi Azionabili:
          • Ottimizzare le descrizioni prodotto
          • Ottimizzare le foto prodotto
          • Ottimizzare il design della pagina prodotto
          • Incrementare il numero di review
          • Ecc…

Siamo arrivati così ad un livello di obiettivi al di sotto del quale non ci sono più “altri obiettivi” ma azioni da implementare. Il prossimo step nella fase di Pianificazione è proprio l’ideazione, ovvero capire quali sono le azioni (i test ed i progetti) che possiamo implementare per “smarcare” il livello più basso di questa gerarchia.

2. Ideazione

Dopo la rigida fase di analisi e di definizione obiettivi possiamo finalmente dare libero sfogo alla nostra creatività e passare alla fase di ideazione.

Molto spesso gli insights che abbiamo identificato ci guideranno direttamente verso l’azione ideale da compiere. L’attività di ideazione sarà quindi abbastanza diretta, semplice e chiara.

Ipotizziamo di essere un brand di abbigliamento:
Nel nostro store abbiamo solo foto Still Life mentre l’analisi di benchmark che abbiamo fatto indica che 9 su 10 dei competitors osservati utilizza sia foto prodotto Still Life sia foto di prodotto indossato con un modello mentre. Questo significa che l’uso di foto con un modello è decisamente una best practice di ottimizzazione del Conversion Rate in questo settore. L’azione che dovremo compiere è quindi diretta e chiara: aggiungere foto di indossato alla nostra product page.

In altri casi invece, specie per problemi o tematiche più complicate dovremo implementare un processo di ideazione più disciplinato. Qui le preferenze possono variare da team a team; c’è chi preferisce effettuare sessioni di brainstorming più libere in stile “design thinking” mentre c’è chi preferisce un approccio più rigido ed individualistico seguito da sessioni collettive di puro confronto secondo i principi della metodologia Sprint.

Non credo uno dei due sia meglio in termini assoluti ma, a livello personale e di progetti passati, ho notato risultati migliori ed una gestione del tempo più efficace seguendo il secondo approccio citato.

La scelta è personale, la regola base è comunque utilizzare l’approccio di ideazione che è più efficace per voi, per la gestione del vostro tempo e per l’identificazione di idee e progetti di valore.

Per approfondire sulle 2 metodologie citate vi consiglio di leggere “Change by Design” di Tim Brown e “Sprint” di Jake Knapp.

I concetti chiavi che invece sono fondamentali da chiarire in questa sede sono:

  • I principi da seguire per una ideazione efficace
  • Le fonti di ispirazione per identificare idee e progetti validi
  • Gli output dello step di ideazione

 

A. I principi da seguire per una ideazione efficace
  • Focus sulla quantità: l’obiettivo in questo momento è generare più idee possibili. Penseremo dopo alla valutazione e alla scrematura. Ovviamente, non tutte verranno testate e implementate, ma più idee elaboriamo e più possibilità abbiamo di alimentare la nostra pipeline con soluzioni efficaci per il nostro Store.
  • Focus sull’obiettivo: L’ideazione però non è totalmente libera e scoordinata. C’è un limite da seguire ed è quello definito dalle aree di priorità e dagli obiettivi che abbiamo fissato in precedenza. È fondamentale comunicare con chiarezza su quale obiettivo si sta lavorando e quale metrica si sta cercando di impattare. Serve per evitare di andare fuori tema, rischiando di sprecare tempo e risorse. Mantenete sempre super focus sull’obiettivo indirizzando tutte le proposte verso la direzione stabilita.
  • L’ideazione vale sia per azioni di breve periodo che per progetti di medio/lungo termine: Ricordiamoci sempre che uno dei concetti trainanti del processo di crescita è il focus sull’impatto. La fase di ideazione non è quindi solo per identificare azioni che possono portare beneficio nel breve periodo ma è soprattutto per identificare progetti di grosso impatto che possono migliorare drasticamente la performance dello Store, anche se l’implementazione richiede un grosso effort.
  • Condivisione delle informazioni: Che si scelga di effettuare sessioni di brainstorming collettive o individuali, è fondamentale che ogni membro del team abbiano accesso a tutte le informazioni necessarie per operare al meglio. Questo significa massima trasparenza su tutti gli insights individuati sia nella fase di assessment iniziale sia sui risultati e le attività svolte relative ai precedenti cicli del processo.
  • Interdisciplinarietà: L’attività di ideazione non è in mano al solo Growth Lead / Lead Strategist / eCommerce Manager (o in qualsiasi modo vogliate chiamarlo), che invece ha più un ruolo di coordinamento del processo e delle attività di ideazione. E raramente sarà il Data/Business Analyst a fornire le soluzioni ideali in quanto la sua figura è molto più concentrata a trovare gap e opportunità nel business piuttosto che a individuare soluzioni operative per le specifiche aree di attività dello store. Il segreto di un efficace fase di ideazione è quindi il coinvolgimento dell’intero team interdisciplinare dedicato alla gestione e alla crescita dello store. È tramite lo scambio di idee tra i vari specialisti che nascono le iniziative e le soluzioni migliori. Come minimo, oltre al Growth Lead ed al Data Analyst, serve la presenza di uno Store Manager, del Merchandiser (e/o Product Manager), di un Marketer, del Web Designer e di elementi rappresentanti le Operations dello store (Logistica, Customer Service e Tech).

 

B. Le fonti di ispirazione per identificare idee e progetti validi

Durante la fase di Analisi abbiamo analizzato il Business onlin (con focus su Funnel, Merchandising + Attività Commerciali e livelli di Servizio), il Benchmark e la Customer Base.

Queste 3 macro-aree di analisi valgono, a mio avviso, anche come fonti di ispirazione (o stimoli) da cui generare idee e progetti per lo sviluppo dello Store.

Questa volta però ribaltiamo il nostro approccio: invece che concentrarci sull’identificare gaps e insights per la crescita concentriamoci sull’identificare possibili soluzioni per colmarli.

Il lavoro non è da rifare, l’analisi è già stata fatta (se fatta bene eheh). Dobbiamo solo cambiare il modo di guardarla.

Le principali fonti di ispirazione per generare idee sono quindi:

  • Gli esperimenti ed i progetti precedenti: Guardiamoli sotto una nuova luce. Non valutiamo solo il risultato in sé o cosa è andato storto e cosa invece è andato bene. Chiediamoci come possiamo migliorarli e andiamo a fondo sul perché abbiamo avuto certi risultati. La mia tecnica preferita? La tecnica dei “5 WHYs” sviluppata nella metodologia Six Sigma DMAIC. Consiste nel chiedersi “perché?” su 5 livelli di profondità in modo da esplorare le relazioni causa-effetto di ogni fenomeno ed arrivare alla radice “profonda” del problema. A quel punto la soluzione sarà decisamente più chiara.
  • I Clienti: Il dialogo con il cliente è fondamentale. A volte chiedere è la strada migliore per capire cosa vogliono e come possiamo servirli meglio. Andiamo a fondo nei soft data che abbiamo elaborato durante la fase di analisi oppure facciamo nuove survey o ulteriori interviste concentrate sull’identificazione di soluzioni piuttosto che di problemi.
  • Il benchmark: probabilmente una delle fonti di valore più sottovalutate e allo stesso più inestimabili. Diventare maestri nell’analisi del benchmark è una delle migliori skill che si possono sviluppare per identificare best practice e fattori di successo chiave per il nostro Store. Non limitiamoci però a guardare i competitors (diretti o indiretti) ma osserviamo anche cosa fanno gli store online in settori comparabili o limitrofi. Analizziamoli da cima a fondo e capiamo cosa sta già funzionando senza dover reinventare la ruota ogni volta. Se nel tuo settore tutti gli Store offrono il free shipping e tu fai pagare le spedizioni 7€, la soluzione ce l’hai già nel piatto. Non servono brainstorming. Osserva, identifica le best practice, contestualizza, sperimenta e ottimizza.
  • Consulenti, libri e altro: le tre fonti precedenti dovrebbero fornirvi una quantità tale di idee e progetti da stare a posto fino a natale 2022. Ma se siete bloccati o volete spingervi oltre, approfondite nuove strategie e cercate ispirazione leggendo libri e case studies, oppure chiedendo consiglio ad altri imprenditori del vostro settore o a consulenti come me 😊. Io sono sempre a disposizione per aiutarvi.

 

C. Gli output

Quindi cosa dobbiamo produrre durante l’attività di ideazione?

Gli output che vogliamo ottenere sono 2:

  1. Una lista di idee e progetti per la crescita del nostro store (semplicemente un elenco, prioritizzeremo tra poco).
  2. Un “executive summary” delle idee e dei progetti nella lista. Documenti sintetici e concreti che forniscano:
    • Un nome all’idea o progetto per poterlo identificare rapidamente
    • Una descrizione succinta
    • Gli insights quantitativi e qualitativi che ne stanno alla base
    • La fonte di ispirazione (esperimenti precedenti, benchmark…)
    • Le metriche che ci aspettiamo di impattare
    • La relazione causa – effetto tra l’azione e impatto sulle metriche

Perché sono importanti? Entrambi gli output hanno lo scopo di rendere strutturato il processo di ideazione dando concretezza alle idee e ai progetti identificati. Rendere ordinate e attività propositive è fondamentale sia per l’efficacia dell’attività in sé, sia per l’efficacia degli step successivi del processo di crescita.

Vedremo infatti che la pipeline di idee e gli “executive summary” saranno il punto di partenza per le prossime attività e si evolveranno tramite successive integrazioni.

Ultima nota sull’ideazione: proprio come esiste il concetto di “Analysis Paralysis” esiste secondo me anche il concetto di “Ideation Paralysis”. Non è necessario creare una lista di 300 idee per proseguire. Propendete sempre all’azione. 20 buone idee sono più che ottime per andare avanti.

3. Valutazione

Nel Growth Hacking ci sono 2 framework di valutazione + prioritizzazione molto diffusi: il metodo ICE ed il metodo BRASS. Entrambi consistono nel dare un valore numerico da 1 a 10 (il primo) o da 1 a 5 (il secondo) a dei parametri di valutazione:

  • Impact, Confidence e Ease nel metodo ICE
  • Blink, Relevance, Availability, Scalability e Score nel metodo Brass.

Entrambi i framework sono ottimi e, soprattutto, sono snelli ed efficaci. Ritengo infatti che per una start-up siano perfetti per rendere il processo di crescita efficace e veloce, i due fattori fondamentali per lo sviluppo di questo tipo di business.

Vi invito infatti a leggere il libro “Growth Hacker, mindset e strumenti per far crescere il tuo business” di Raffaele Gaito, uno dei massimi esperti di Growth Hacking in Italia, dove entrambe le tecniche vengono spiegate con la dovuta profondità.

Tuttavia, per eCommerce più maturi le cose sono un po’ più complicate. Ci sono i dipartimenti, ci sono gerarchie, approvazioni da ricevere, risorse da allocare ecc…

In poche parole, il funzionamento non è proprio così snello e molto spesso sono necessari dei report e dei documenti più consistenti per rispettare procedure aziendali o semplicemente per ricevere il via libera del Finance. Per questa ragione ho preferito separare le attività di valutazione e prioritizzazione in due step distinti.

Nello step di valutazione quello che vogliamo effettuare è una analisi sia quantitativa che operativa delle idee e dei progetti identificati. L’obiettivo è ottenere un’integrazione dell’”executive summary” preparato in precedenza con le seguenti informazioni:

 

A. Investimenti e Costi operativi

A quanto ammonta l’investimento inziale per poter eseguire il test o implementare il progetto?
E a quanto ammontano i costi operativi?

Anche se il test è snello a livello implementativo, è fondamentale valutare bene i costi necessari per metterlo in pratica con sicurezza. Inoltre, è fondamentale tenere sempre in considerazione anche quanto potrebbe costare espandere l’iniziativa in seguito in caso di successo.

Ad esempio, un’idea nella pipeline per uno store online di abbigliamento potrebbe essere quella di aggiungere foto di prodotto indossato da un modello. Per lanciare questo test abbiamo 2 tipi di costo da considerare:

  • Costo per foto: direi da 15€ euro in su per foto
  • Costo del modello: indipendentemente dal numero di foto che vogliamo fare, il costo di “affitto” di un modello professionista a giornata può andare dai 500€ / 1000€ in su.

L’investimento iniziale anche per il semplice test è già consistente e, con 200 prodotti da scattare, espandere questo progetto potrebbe richiedere un investimento molto più elevato in futuro.

Certo, puoi sempre fare indossare i prodotti a tuo cugino ma probabilmente non avresti gli stessi risultati e, se sei un brand già maturo con una certa immagine, probabilmente nemmeno ti passerebbe per la testa.

Il concetto chiave è che avere una visione chiara dell’investimento necessario per implementare l’idea è fondamentale per valutarne la fattibilità economica e, soprattutto, per ottenere approvazione a livello aziendale.

 

B. Tempistiche di implementazione

Quanto tempo è necessario per eseguire il test o implementare il progetto?
Quanto tempo deve passare prima di poter vedere dei risultati che abbiano una rilevanza statistica adeguata?

Effettuare una stima di questi due valori è molto importante per le dinamiche operative di uno Store. Definendo delle tempistiche stiamo stimando quanto tempo delle risorse umane a disposizione stiamo allocando all’esecuzione di questa specifica attività piuttosto che ad altre.

La situazione è sempre più delicata di quanto sembra. Per avere successo è necessario settare le corrette aspettative a livello manageriale ed avere sempre una risposta alla domanda “quando?”.

Ad esempio, se per implementare l’idea dobbiamo prendere in prestito una risorsa interna da un altro dipartimento è fondamentale definire bene i tempi. Se li sforiamo, il suo manager verrà sicuramente a bussare alla porta.

Non c’è differenza tra team di consulenza esterno o team interno dedicato. Il CEO e/o l’eCommerce Director vogliono vedere risultati concreti e si aspettano di sapere quando arriveranno.

La soluzione? Cercate di stimare le tempistiche nel migliore dei modi.

 

C. Skills e Risorse Umane necessarie

Chi ci serve per implementare l’idea / progetto?
Può farlo un membro del team di crescita eCommerce o dobbiamo cercare altrove?
Abbiamo questa risorsa in azienda o dobbiamo collaborare con un esterno?

Molto spesso servono risorse specializzate per eseguire certe attività. Per quanto grande e avanzato possa essere il team di crescita o anche l’intero team eCommerce, è impossibile essere dei tuttologi.

Per pianificare al meglio l’implementazione del test / progetto è di vitale importanza avere ben chiaro che risorse umane servono e dove trovarle. La risposta a queste domande ha sempre un effetto su tempi e costi.

 

D. Impatto stimato

Che miglioramento ci aspettiamo sulle metriche?
Qual è il ritorno economico sulle Net Sales e sui profitti?

Se operiamo all’interno di una azienda matura la risposta a queste 2 domande sarà fondamentale. L’impatto stimato dovrà essere confrontato con tempi e costi per valutarne la sostenibilità e la sensatezza. Più il progetto è consistente e più le stime dovranno essere precise.

Anche qui, non limitiamoci a stimare l’impatto del test; se possibile, proviamo a guardare oltre e valutiamo anche i risultati ottenibili con il progetto in forma estesa.

 

E. Probabilità di successo e rischi collegati

Questa stima è molto più qualitativa e di “intuito” rispetto alle altre; tuttavia, porsi le giuste domande e fare osservazioni corrette aiuta almeno a ridurre il rischio.

Per esempio, è importante chiedersi:
Si tratta di una iniziativa di esplorazione o di ottimizzazione di esperimenti che si sono già dimostrati efficaci?
Quanto sono solidi gli insights alla base dell’iniziativa? (es. Si tratta di una best practice comprovata di settore o l’idea nasce da un’intervista ad una manciata di clienti?)
Sappiamo eseguire correttamente l’iniziativa? Abbiamo mai fatto in passato attività simili?
Ecc..

Per concludere ed evitare fraintendimenti sullo step di Valutazione aggiungo che è sicuramente tedioso e “time consuming” effettuare un’analisi di dettaglio per ogni singola idea. Da un lato renderebbe molto tranquilli Senior Manager ed dipartimento Finance ma dall’altro farebbe perdere velocità all’intero processo di crescita.

Tuttavia, in alcuni casi questo livello di disciplina è necessario per dare più sicurezza al futuro della crescita. Cercate quindi di utilizzare la vostra sensibilità di business per capire quando l’iniziativa è di caratura tale da richiedere un deep dive del genere e quando invece è meglio per tutti procedere snelli con i framework ripo ICE o BRASS.

 

4. Pioritizzazione

Ora dobbiamo assegnare delle priorità alla nostra lista di iniziative per procedere in seguito con un piano di implementazione che massimizzi la crescita dello Store.

Il concetto chiave qui è “bilanciare” l’impatto in termini di crescita che ci aspettiamo di ottenere tra breve e medio/lungo periodo.

La priorità non è data in termini assoluti dai soli risultati dei fattori quantitativi valutati nello step precedente ma anche dalla sensibilità di business del team di crescita.

L’arte sta nel creare una crescita costante tramite la definizione di un buon mix di priorità in grado di portare suoi primi risultati già nel breve periodo stabilendo allo stesso tempo le fondamenta per creare un impatto significativo anche nel medio/lungo termine.

Un buon metodo per creare un equilibrio duraturo è dividere gli esperimenti / progetti su 3 livelli (detti anche Orizzonti):

  • Low – Hanging Fruits: sono quelle iniziative che portano buoni risultati alla crescita in tempi brevi, senza effort stratosferici e con alte probabilità di successo. Molto spesso rientrano nell’ambito dell’ottimizzazione di esperimenti ed iniziative precedenti che già funzionano con successo o consistono nell’implementare piccole best practice già validate nel settore su cui vi è (quasi) la certezza del successo.
  • Esplorazione: sono esperimenti verso aree di crescita ancora non testate ma per cui vi è una buona probabilità che nel medio periodo diventino trainanti per lo store. Ad esempio, l’esplorazione di canali di traffico emergenti o di un nuovo layout per la pagina prodotto. L’implementazione richiede più effort e tempi più lunghi.
  • Espansione: si tratta di progetti di grossa caratura capaci di portare un impatto veramente significativo alla crescita del business e, tendenzialmente, necessitano di costi, tempi e risorse molto più impegnativi.

L’output con cui vogliamo uscire dalla fase di pianificazione è una “Project Roadmap” in cui per ogni iniziativa abbiamo una chiara visione del livello di priorità e di tutte le specifiche per l’implementazione come il periodo di esecuzione, i costi, le risorse, l’impatto e tutti i dettagli che abbiamo registrato in modo ordinato nei nostri ”execuive summary”

Adesso siamo pronti ad implementare.

 

Fase III: Implementazione

 

 

Poco da dire qui, è tempo di agire e di implementare le idee ed i progetti che abbiamo individuato e prioritizzato. Mi sento di toccare solo 2 punti:

Pre-Esecuzione

Non partite a raffica con l’esecuzione senza pensare ma definite prima:

  • Un piano d’azione step by step per lo specifico esperimento o progetto che dovete implementare. Anche una semplice checklist per assicurarvi di non perdervi nessun pezzo per strada.
    Un obiettivo preciso (quantitativo) per stabilire se l’iniziativa ha avuto successo o meno.

Post Esecuzione

Back to Analysis

Analizziamo i risultati ottenuti da ciò che abbiamo appena implementato e aggiungiamo all’”executive summary” delle nostre idee informazioni su:

  • Impatto effettivo ottenuto sulle metriche e delta rispetto ad ipotesi ed obiettivi iniziali.
  • Effort (tempi, costi, risorse umane) effettivamente sostenuto e delta rispetto alle ipotesi iniziali.
  • Descrizione del test / iniziativa implementata (se è un A/B test: che varianti abbiamo testato? per quanto tempo? ecc..).
  • Conclusioni sul successo o fallimento dell’iniziativa ed key learnings.

Quello che otterremo non sarà più l’“execution summary” di una semplice idea, ma di un’iniziativa implementata. Aggregandole tutte, col tempo creeremo una base dati dal valore inestimabile per la crescita del vostro Store.

Bene! Direi che il processo è concluso.

Spero questo post sia stato di aiuto 😊

Ora ripeti, migliora e fai crescere il tuo store online!

Nella prossima parte di questa serie scriverò dei principi alla base del processo di crescita e delle loro particolarità quando ci troviamo nel contesto di uno store online. Nella terza parte invece, approfondirò quali sono le aree di impatto principali dello store a cui applicare questo processo.

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